在伊戈尔·安索夫看来：“在任何经营环境中，没有一家企业不受产品过时和需求枯竭的影响。”这就是安索夫矩阵中的第Ⅳ种场景。在这种情况下，多元化战略就成了企业的宠儿，往往是成功者的选择，但讽刺的是，多元化的成功案例却并不多见。如何利用好多元化战略，考验着无数的企业家。只有那些善于从摔打中吸取教训、从失败中学会总结的人，才能站立起来，昂首阔步登上成功的阶梯。所以，我们先来看个经典的失败案例。

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两面针多元化战略失败案例

“牙膏第一股”两面针。根据两面针年年报披露，营业收入11.87亿元，同比下降4.66%，净利润亏损.54万元。看到超市里被边缘化的两面针牙膏，令人感慨。“一口好牙，两面针。”两面针牙膏曾经是该行业的佼佼者。还记得小时候，家里用的牙膏只有两面针。塑料的绿皮，挤出来的也是淡淡薄荷味的绿色，效果好，还便宜。年时其销量仅次于国际品牌佳洁士和高露洁，在国内同类产品中保持第一。年，两面针自称其多元化战略已形成出口贸易、房地产、实业及资本运营的四大板块，发展态势良好。此后，两面针的多元化战略进一步拓展至口腔护理用品、洗涤用品、妇女卫生用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产等诸多产业。两面针实施多元化战略的初衷当然是做规模、做加法，但事与愿违。该公司主营业务利润急剧萎缩，到了年，公司牙膏销售额仅为0.79亿元（只有年顶峰销售额的1/4），而多元化业务的总营业利润还不到0.03亿元。两面针的不堪经历看似是战略出了问题，但问题并不出在多元化战略上。比如云南白药就是一个依靠多元化战略成功的经典案例。

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云南白药成功的多元化举措

云南白药最成功的多元化举措是在年推出了云南白药牙膏。这一步跨越，使云南白药从单一的医药行业迈入了姿态万千的日化行业。与其他同类产品相比，云南白药牙膏并不具备成本优势和价格优势，但云南白药集团通过细致的调研发现，随着饮食习惯的改变和工作压力的增大，成年人大多有口腔溃疡等口腔问题。这些口腔小医院，但足以困扰到情绪，快速解决问题的心理和生理需求突出。云南白药牙膏根据产品的特点与功能，以及市场需求分析，最终决定进入高档消费领域。在市场运作上，白药牙膏不走传统的日化品路线，借鉴和运用保健品推广思路，采用“药房+超市”的策略，让牙膏破天荒地摆进了药店。首先从有渠道基础的药店入手，让消费者可以买得到产品，同时逐步开发商超等其他分销渠道，待整个日化渠道相对成熟后，再将渠道全面理顺整合，实现了对不同业态终端的高度覆盖。云南白药牙膏异军突起，很快取得了巨大的成功，成为云南白药全新的增长点。根据年中国牙膏行业十大品牌排行榜的排名显示，云南白药牙膏的销量在全国牙膏市场中排名首位，市场份额更是超过了20%，成为中国牙膏第一品牌。云南白药从一个百年药企，向日化模式的转变，这与其说是一个奇迹，不如说是企业多元化战略的突破。同样多元化战略，戴尔失败了，两面针失败了，但为什么云南白药取得了堪称辉煌的成功呢？这到底是一个意外，还是一个例外？事实上，云南白药牙膏的成功既非意外，也非例外。表面上看来，专治跌打损伤的云南白药和云南白药牙膏毫不搭界，但实际上，云南白药牙膏的研发灵感直接来自于消费者的痛点需求。中国人患口腔卫生类疾病的不在少数，很多人都得过口腔溃疡或牙龈出血。但这又不是什么大病，医院诊治。有的消费者就在刷牙时往口腔里放一点云南白药，没想到效果相当好。当消费者把这一信息反馈给云南白药厂方后，直接推动了云南白药牙膏的问世。这一背后细节表明，多元化战略并非只是盲目的创新，而是要依托消费者。所以，两面针等各自行业的天之骄子都失利于多元化战略的本质原因是一样的。

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企业多元化战略的边界

不管是日化行业，还是其他行业，多元化战略并非只是中看不中用的花瓶。如果我们放开眼界，还能发现更多多元化战略的成功案例。比如从经典阿胶，延伸到复方阿胶浆、阿胶糕等产品的东阿阿胶；从酱油延伸到黄豆酱的海天酱油；从咳嗽药延伸做克咳冰喉糖的克咳制药。多元化战略能否成功，关键取决于以何种方式来实施。多元化战略对企业家来说是一个极大的考验，因为失败的风险很高，但是企业获得第一阶段的成功，又不得不去考虑多元化的战略，那如何制订出成功率高的多元化战略呢？综合多元化成功案例来看，成功率最高的多元化业务战略，必须要满足两点：第一，清晰的价值核心；第二，明确的能力范围边界。企业经营，本质上是经营客户价值，是经营以产品和服务为载体的客户价值。因此，企业多元化战略的本质是产品和服务的扩张，是从1到N，从一棵树到一片森林。但大部分企业在多元化扩张的过程中，就开始失控。表面上企业做大了，而实质上只是沾了一手泥，反而拖累了主营业务，导致企业利润越来越低。就像前面提到的两面针这类企业，非常普遍。总结而言，企业多元化战略要同时考虑企业的价值核心和能力范围边界，在客户价值和能力范围的交集地带，就是企业最容易成功的多元化领域，这也是经营风险最低的多元化战略。

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跨界经营：构筑竞争力的护城河

美团外卖和滴滴打车对大家来说并不陌生，但美团上线打车功能，滴滴进军外卖行业。一个是外卖行业的巨头，一个是网约车市场的霸主，两大独角兽公司开始正面交锋，互相攻城略地。不只美团和滴滴，越来越多的企业热衷于趟这一潮流。细细一数，这些年来跨界的公司还真不少，比如我们经常用来发邮件的网易做起了音乐；泸州老窖卖起了香水；周黑鸭与内地化妆品牌联袂推出唇膏；恒大地产进入新能源汽车领域。这些知名企业在各自的行业都有其专长，那它们跨界的背后又有什么用意呢？下面我们就看一看美团和滴滴，从他们的战略来挖掘跨界背后的用意。年3月，美团快车正式登陆上海，滴滴外卖也即将在无锡上线，二者的跨界引起不小震动。上海是继南京之后，美团打车登陆的第二个城市，一并展开的是美团对乘客端和司机端的双重补贴。美团将打车入口嵌入到本地餐饮商户页面，将餐饮和出行场景衔接起来。早在年的情人节，美团打车就对滴滴正式宣战，在江苏南京试点上线运营打车业务。到年底近10个月时间，美团打车在南京的日订单量突破10万单。与年初滴滴的疯狂烧钱圈用户抢市场有所不同，美团强势介入网约车领域并不是因为缺少用户，而是为了更大程度上调动用户活跃度，尽量多地将用户在移动端的时间吸引至自家App上。针锋相对地，滴滴4月上线外卖业务，地点选在了无锡。滴滴外卖会在滴滴出行官方App上点单，与快车、专车等模块并列显示。“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”美团、滴滴等大公司热衷于跨界融资，无非是出于保护自己利益的心态。一家企业发展到市场需求饱和时，向外转型、拓宽市场成了一种新的发展方向。做得越好，机会就越大；发展越好，越容易吃掉别人。美团上线打车服务，其实就是遵循这一原则。虽然和饿了么一直竞争，但美团的外卖生意本身所能支撑的价值空间是有限的。美团必须寻找更大的空间和市场，不断跨界，增加自己的量级。美团增加打车的服务就是自有场景的延伸，在出行上补全了旅游、美食、娱乐的服务场景，赢得更大的发展空间。跨界除了可以赢得更大的发展空间，更是企业对强烈的危机感做出的战略回应。当下企业最担心的是什么？不是资金，不是人才，而是失去竞争力。互联网时代瞬息万变，除了像Facebook、